¿Y por qué no? El atrevimiento de pensar grande

Cuando Gastón Acurio habla sobre algún aspecto de la ­ gastronomía peruana, no tarda mucho en situar a la papa, a la parihuela o al pescador en un escenario más grande. Esa ha sido su ­ verdadera innovación: ubicar a la gastronomía peruana en un escenario global como estandarte de la marca país.

Por ello, si bien su éxito personal puede medirse en puntos de popularidad o en el número de restaurantes que tiene, su influencia está en realidad en los millones de dólares que la industria gastronómica genera en alianza con las industrias turística o agroimportadora. Gastón Acurio y los ­ cocineros que junto a él han construido el prestigio ­ internacional de la cocina peruana no solo pensaron ­diferente como quería Steve Jobs en esa vieja publicidad de Apple (Think Different, 1997), sino que han pensado ­siempre en grande. Porque es así como se debe innovar.

Rodrigo Isasi, director de Insitum, pone otro ­ ejemplo peruano: el de una empresa joven que quiere revolucionar el mundo de los wearables para niños: Anda Watch. “Han lanzado un smartwatch. Uno podría pensar cómo un producto así sale del Perú, pero ¿por qué no?”. Anda Watch ya está en el mercado y viene siendo distribuido por una de las principales empresas de telefonía del país.

Es por qué no de Isasi es la frase idónea para traducir el espíritu de atrevimiento que debe caracterizar a innovación. Pero incluso el atrevimiento necesita combustible. Lo explica María Katia Filomeno, VP de Innovación y Estrategia de APOYO Comunicación, “al innovar trabajamos en proyectos que apunten a ser quick wins y generen la energía para continuar con proyectos más ambiciosos”. Esos quick wins o victorias pequeñas son la gasolina y la validación que, muchas veces, se necesita cuando se está cambiando la cultura al interior de una empresa. Es una manera de ganar adeptos y demostrar el ­impacto de pensar distinto, así como un entrenamiento para emprender retos de mayor envergadura.

Pensar en grande puede sonar etéreo, un empeño inasible difícil de traducir a las hojas de Excel y los ­ resultados financieros. Pero no tiene que ser así. Un reporte de McKinsey señala que “cuantificar una ‘meta de innovación para el ­ crecimiento’ y convertirla en parte expresa de los futuros planes estratégicos ayuda a solidificar la importancia y accountability de la ­ innovación. La meta debe ser ­suficientemente grande para obligar a los gerentes a ­invertir en la innovación en su plan de negocios. Si son capaces de alcanzar los ­ objetivos usando tácticas ­ menos arriesgadas e ­innovadoras, la experiencia sugiere que así lo harán”.

El informe pone el ­ ejemplo de Lantmännen, una cooperativa agropecuaria nórdica que buscaba ­ aumentar seis puntos ­ porcentuales de crecimiento en su negocio principal y dos ­ puntos porcentuales en sus ­ nuevos emprendimientos. Para impulsar proyectos de ­ innovación, esos objetivos pasaron a cada unidad de ­negocio y, luego, a cada grupo de producto. Los responsables debían mostrar cómo iban a contribuir a alcanzar las metas de crecimiento en sus categorías y mercados. Al finalizar, Lantmännen ­ excedió su meta de crecimiento, gracias al impulso de varios lanzamientos exitosos.

El futurólogo Chunka Mui, autor de Unleashing the Killer App, explica que pensar en grande implica considerar todos los futuros posibles. Los innovadores exitosos comprenden el contexto de la tecnología emergente y desafían a sus propias creencias: “No son demasiado orgullosos para explorar sus ­ escenarios apocalípticos ni para imaginar cómo los nuevos desarrollos podrían sacarlos del negocio”. Y no se conforman con la ­ innovación incremental, esa que ofrece productos o ­servicios más veloces o baratos, sino que “están dispuestos a empezar en blanco” y se atreven a imaginar ­ productos realmente nuevos que cambian las reglas de toda una industria. Mui dice que los perdedores de la ­innovación son menos ambiciosos y solo alcanzan a imaginar el futuro como una versión ligeramente distinta de su presente.

Fuente: Semana Económica